怎样将执行渗透到企业文化中

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执行的习惯首先应该从高层领导培养,但即使不是一名高级领导者,你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能,这最终必将能够提升你的职业生涯,而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。

为什么人们没有意识到执行的重要性

执行是如此重要,但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢?可以肯定的是,并不是没有人意识到这个问题,但为什么大家都没有采取实际的措施来建立一种执行文化呢?当一项决策没有得到切实执行,或者承诺没有兑现的时候,一定是什么地方出了问题。管理者们在努力地寻找答案,他们首先会把那些比自己做得好的公司当做榜样,然后在它们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因,因为很少有人会把执行当做一门真正的学问来教授。

真正的问题在于,执行这个词听起来可能不是那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定战略,然后把执行落实的任务交给手下的经理们。但你们可曾想到,难道那些伟大的CEO和诺贝尔奖获得者们不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗?是的,实际上,轻视执行的重要性根本上就是错误的。

很多人都说自己更喜欢接受qian388力上的挑战,这些人对qian388力挑战的理解只有一半是正确的。他们根本没有意识到,qian388力挑战也包括严格的执行工作。这些人之所以会形成错误的观点,其根源可能与电视有关,因为那些经常看电视的人总是错误地相信有这样一个神话:只要有了好的想法,一切都会顺理成章地发展,直到产生好的结果。

在面对一个新问题的时候,领导者首先会不断地探索新的方案,而一旦这项探索工作完成之后,接下来的工作就是需要具体的执行了。比如说,某部门的一名经理人员计划在来年要把本部门的销售额增加8%—即使是在市场吸收力没有增加的情况下。在他们的预算规划过程中,大多数领导者都会毫不犹豫地接受这个数字。但如果是在一家具有执行文化的企业里,领导者们就会提出更多的质疑,并以此来判断这个计划是否现实。“好的,”他会问这位经理,“你打算通过什么途径来实现这些增长呢?你准备通过什么产品来实现这一目标?客户对象是哪些人?他们为什么要购买你的产品?你的竞争对手会采取什么措施?你是否制定了什么阶段性目标?”如果在第一季度结束的时候,这个部门没能实现第一阶段的目标的话,这就是一个预警信号:一定是什么地方出了问题,你必须马上采取措施。

如果领导者对该组织的执行能力表示怀疑,他可以进一步提出更深层次的疑问,“你是否选派了适当的人选来负责项目的执行?他们的责任清晰吗?你需要什么帮助?你的激励回报系统是否有效?”换句话说,领导者不会马上认同这项计划,他希望得到一个更为详细的解释,而且他会一直不停地追问下去,直到得到自己满意的答案。在这种领导的带领下,在场的每个人都会积极参与到讨论当中去,大家都会公开自己的观点,直到最终达成共识为止。这不仅是一个相互学习的过程,它还是一种将知识扩展到项目中所有人的手段。

假设qian388现在遇到了一个如何提高生产力的问题,应当提出的问题包括:“根据预算,qian388将进行五个项目,你说qian388将可以在每个项目上节省200万美元。这些项目是什么?从哪里省下这笔钱?实现这一目标需要多大成本?谁来负责?”

只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候,一个组织才能真正地落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程,你必须考虑到各种因素,需要承担的风险,以及预期的回报。你必须跟进每一个细节,选择那些能够切实负责任的人,委任给他们具体的工作,并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。

要做到这一点,首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。应该有判断人的能力,能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外,还要强烈地关注目标,并能够进行批判性的思考,为了做到这一点,必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。

不能执行的领导是不完整,也是不合格的。


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